Cyfry powiedzą Ci wszystko, nie kłamią, nie przyjmują założeń, nie mówią, że im się coś wydaje lub że wiedzą na pewno. Cyfry mówią jak jest. Jaki jest rezultat Twojego zarządzania oraz co mówią Klienci i wcale nie mam na myśli komentarzy w sieci tylko cyfry: co kupują, kiedy i jaki to ma wpływ na biznes.
To co się sprzedaje najlepiej wcale nie musi być tym, co robi Ci dobrze biznesowo, ale dowiesz się o tym tylko patrząc na cyfry. Każdy tydzień czy miesiąc zwłoki może kosztować cię cały biznes.
Prowadzenie biznesu gastronomicznego - i w sumie każdego - jest jak lot samolotem. Trzeba obserwować mnóstwo wskaźników, żeby wiedzieć czy lecimy we właściwym kierunku, albo gdzie mamy problem, który zaraz może nasz lot utrudnić lub przerwać. Powiedzą Ci kiedy zaczniesz nabierać wody albo wręcz przeciwnie.
Bez regularnej ich znajomości menadżer czy właściciel, który pilotuje biznes jest ślepy, zupełnie. Kropka. A każda kolejna decyzja coraz bardziej ryzykowna, bo nie wiemy jaki przynosi efekt.
Lepiej wiedzieć jak jest i czy jest źle niż nie wiedzieć nic.
Zacznę od wskaźników podstawowych a potem przejdę do tych mniej oczywistych, ale dobrze pokazujących jak Ty i Twój zespół jesteście skuteczni.
SPRZEDAŻ vs. PLAN: warunkiem jest posiadanie planu ile potrzebujesz sprzedaży w miesiącu i na każdy tydzień, dzień miesiąca. Sprzedaż trzeba zaplanować i dać do realizacji menadżerowi i zespołowi. Prowadzenie biznesu bez planu sprzedaży jest jak lot bez mapy. Większość lokali takiego planu nie posiada. Biznesowy frutarianizm, przyjdzie co przyjdzie. Zostawiam Was zatem z pytaniem: nad czym pracuje i do czego zmierza zespół, który jest dzisiaj w lokalu jeżeli nie ma takiego planu? I na jakiej podstawie ten zespół potem ocenisz? Jeżeli będzie słabo, a zespół nie miał takiego planu pretensje możesz mieć tylko do siebie.
FOOD COST: nie mam na myśli tego z systemu ani kosztu dań policzonego w excellu. Łapię się za głowę czytając kolejny raz o food cost jako tym policzonym dla konkretnych produktów, bo to tylko teoria, zwykle dobrze wyglądająca. Trzeba wejść do magazynów, zrobić inwentaryzację, porównać ją z poprzednią, dodać dostawy i odnieść do sprzedaży. To jest prawdziwy, realny food cost a nie teoria na papierze. Jeżeli go nie masz, każde nowe danie w menu jest ryzykiem, bo nie wiesz czy zrobi Ci na food cost ogólny dobrze, czy go pogorszy.
WSKAŹNIK ROTACJI MAGAZYNU: Firmy nie upadają z braku zysku tylko z braku gotówki, warto zatem sprawdzić czy Twój szef kuchni lub baru nie zamroził jej za dużo w magazynie. Do tego musisz mieć policzony food cost, czyli zużycie rzeczywiste. Wartość magazynu początkowego i końcowego sumujesz, dzielisz na dwa i dzielisz na food cost. Dobry wskaźnik oscyluje wokół 2. Im mniejszy tym bardziej to oznacza, że masz dużo nierotującego towaru w magazynie z ryzykiem powiększenia strat, kiedy się przeterminuje.
STRATY: % strat w stosunku do sprzedaży. Czy to 3%, 5% a może 10%. Pomoże Ci to ocenić jak efektywna i gospodarna jest głównie Twoja kuchnia. O jakich kwotach mówię? Przy zupełnym braku kontroli to nawet kilka tysięcy pln miesięcznie. Rocznie kilkadziesiąt. I najważniejsze: jeżeli tych kwot i % nie zna zespół, który za straty odpowiada, to kto jest odpowiedzialny za wyrzucanie Twoich pieniędzy do kosza?
ŚREDNI RACHUNEK: po ostatni roku wielu podwyżek cen średni rachunek może Cię zwieść, bo po nich musiał wzrosnąć. Pytanie jest czy zespół zna tą wartość i czy ma cel związany ze średnim rachunkiem. Często jest tak, że zespół nawet zna aktywne techniki sprzedaży, ale nie zna celu w jakim ma nich używać i nie wie czy to przynosi rezultat. Jeżeli Twój średni rachunek po tegorocznych podwyżkach nie urósł to znaczy, że albo Klienci kupują mnie, mniej wydają, albo zespół odpuścił aktywną sprzedaż. Ważna jest obserwacja tendencji średniego rachunku a nie tylko jego aktualnej wartości.
ILOŚĆ TRANSAKCJI: to jest w tej chwili najbardziej krytyczny wskaźnik! Bo nawet gdy średni rachunek Ci wzrósł a spadła ilość transakcji Twoja sprzedaż mogła się nie zmienić lub spaść. Główny problem w tej chwili i ryzyko jest takie, że Klienci rezygnują z powodu kryzysu i inflacji z wyjść do lokali. Spadek transakcji w tej chwili to główne czerwone światło. I nie tylko w tej chwili. Biznes żeby rósł musi mieć rosnącą liczbę Klientów.
Średni rachunek i ilość transakcji powiedzą Ci, skąd wynika problem sprzedaży i czy bardziej jest wewnętrzny czy potrzebne jest uruchomienie mocniejszego marketingu w celu zatrzymania lub przyciągnięcia Klientów Pomijając podwyżki cen to jedyne dwie drogi budowania sprzedaży: albo masz więcej klientów, albo Ci którzy są zostawiają więcej.
LIKE-FOR-LIKE: może dotyczyć zarówno sprzedaży, transakcji czy średniego rachunku. To nic innego jak porównanie ilości transakcji np. z września tego roku do września ubiegłego roku. Ujemne wynik nie wróży nic dobrego.
ILOŚĆ PRODUKTÓW NA TRANSAKCJĘ: zwykle oferta składa się z 4 grup produktów: przystawki, dania główne, desery i napoje. Zatem idealny wskaźnik to 4. Wynik 2 oznacza, że Klienci kupują danie i napój, ale deseru i przystawki już nie. Tym wskaźnikiem ocenisz skuteczność sprzedażową Twojej obsługi i ich umiejętności cross - sell i up - sell. Zdarza się, że w lokalach brakuje którejś z czterech grup, warto wtedy rozważyć jej wprowadzenie.
ILOŚĆ NAPOJÓW NA 100 TRANSAKCJI: mój „ulubiony” wskaźnik, bo zwykle to on pokazuje najprostsze rezerwy sprzedażowe oraz skuteczność sprzedażową zespołu. Zdarza się, że w lokalach wyniki to 10 lub 20 co oznacza, że tylko co 10 lub co piąty Klient kupuje coś do picia. A już zwłaszcza przy zakupie na wynos lub online. Zwykle też udaje się ten wskaźnik podwoić prostymi decyzjami a przede wszystkim uświadomieniem zespołu, że jest słabo i potrzebna jest aktywna sprzedaż.
I na koniec RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT, regularny, comiesięczny z ostatecznym wynikiem czyli EBITDA. Trzeba liczyć zawsze a w kryzysie zwłaszcza. Regularnie, minimum co miesiąc. Można też nie liczyć i podejmować decyzje w ciemno, zwiększając i tak już duże ryzyko.
Warto ten kokpit wskaźników uruchomić i zacząć kolejny rok z większa świadomością i bezpieczeństwiem. I zacząć podejmować decyzje na podstawie liczb a nie myślenia życzeniowego.
Krzysiek
