Dlaczego kolejne rekrutacje, procedury, szkolenia i narzędzia czasem nie rozwiązują problemu i jak sprawdzić, czy problemem jest pojedyncza sytuacja, czy sposób, w jaki działa zespół.
Najczęściej nie przychodzimy po zmianę sposobu zarządzania. Przychodzimy, bo coś konkretnego przestało działać.
Kierownik, który miał przejąć część odpowiedzialności, nadal przychodzi z większością decyzji.
Dwie najlepsze osoby w zespole są coraz bardziej przeciążone.
Kolejna rekrutacja nie rozwiązała problemu.
Ludzie trzeci raz słyszą to samo, a za miesiąc sytuacja wraca.
Kalendarz jest pełny spotkań, bieżących decyzji i cudzych problemów, a na pracę, którą naprawdę powinieneś wykonywać, znowu nie było czasu.
Więc szukasz rozwiązania.
Lepszego sposobu delegowania. Nowego managera. Rozmowy z pracownikiem. Procedury. Szkolenia. Kolejnego etatu. Narzędzia. AI, które pomoże coś rozpisać, uporządkować albo wreszcie zautomatyzować.
I każda z tych rzeczy może być potrzebna.
Tylko czasami szukamy kolejnej gaśnicy, podczas gdy problem jest już w instalacji.
Kolejny człowiek może nie rozwiązać problemu poprzedniego.
Możesz mieć kilka restauracji, rosnące biuro księgowe, sieć salonów urody albo kilkunastoosobowy zespół w korporacji. W pewnym momencie pojawia się podobne doświadczenie:
Nie mogę już wszystkiego trzymać sam.
Więc szukasz kogoś, kto przejmie część odpowiedzialności. I tutaj często zaczyna się problem. Bo „potrzebuję mocnego managera” nie mówi jeszcze:
Za co ta osoba naprawdę odpowiada?
Co ma przestać należeć do ciebie?
Jakie decyzje może podejmować bez pytania?
Co oznacza, że dobrze wykonuje swoją pracę?
Po czym poznasz to po miesiącu, a po czym po pół roku?
Jeżeli sami nie potrafimy tego określić, możemy zatrudnić świetną osobę do roli, której tak naprawdę jeszcze nie zbudowaliśmy. A potem uznać, że znowu trafiliśmy na niewłaściwego człowieka.
Najbardziej odpowiedzialni dostają najwięcej
Druga gaśnica jest jeszcze prostsza. Masz kogoś dobrego.
Odpowiedzialnego. Lojalnego. Zaangażowanego. Takiego, któremu nie trzeba przypominać.
Więc dajesz mu więcej.
Większy zespół. Trudniejszych klientów. Kolejny projekt. Nowych ludzi do wdrożenia. Odpowiedzialność za obszar, który wcześniej należał do ciebie.
Przez jakiś czas działa. A potem osoba, która miała cię odciążyć, sama zaczyna wymagać ratowania. Nie zawsze dlatego, że nie nadaje się do zarządzania. Czasami dlatego, że awansowaliśmy człowieka, ale nie zmieniliśmy sposobu działania wokół niego.
Nadal robi swoją poprzednią pracę. Do tego zarządza. Ma odpowiadać, ale nie ma pełnej decyzyjności. A ponieważ jest odpowiedzialny, bierze na siebie jeszcze więcej.
I właśnie najbardziej niezawodny człowiek zaczyna być najbardziej przeciążonym.
Nie każdy problem potrzebuje procedury. Ale wiele problemów nie powinno być rozwiązywanych od początku
„Każda sytuacja jest inna”.
Oczywiście.
Każdy klient jest inny. Każdy pracownik jest inny. Każda reklamacja, konflikt, błąd czy trudna rozmowa ma własny kontekst.
Tylko z tego nie wynika, że za każdym razem musimy od początku wymyślać, co z tym zrobić.
Nie potrzebujesz procedury na każdą możliwą sytuację.
Możesz natomiast ustalić:
- kto podejmuje decyzję,
- kiedy problem powinien trafić wyżej,
- co pracownik lub manager ma zrobić, zanim przyjdzie z nim do ciebie,
- co sprawdzamy po błędzie,
- kiedy potrzebna jest rozmowa, kiedy decyzja, a kiedy po prostu egzekwowanie wcześniejszego ustalenia.
To ogromna różnica.
Nie standaryzujesz życia. Standaryzujesz sposób radzenia sobie z tym, co w nim regularnie się powtarza.
AI może pomóc. I nadal możecie rozwiązywać niewłaściwy problem.
Dzisiaj możemy wrzucić problem do AI i po kilku minutach dostać checklistę, procedurę, scenariusz rozmowy, zakres obowiązków, pytania rekrutacyjne czy plan wdrożenia pracownika.
To jest świetne.
Sam z tego korzystam.
Tylko jest jeden haczyk.
AI bardzo sprawnie pomaga nam rozwiązać problem, który mu przedstawimy. Nie gwarantuje, że przedstawiliśmy właściwy problem.
Jeżeli pytasz: „Jak sprawić, żeby zespół był bardziej samodzielny?” dostaniesz zestaw sensownych sposobów delegowania i budowania odpowiedzialności. Tylko być może problem nie polega na tym, że ludzie nie są samodzielni.
Może za każdym razem, kiedy podejmują decyzję inaczej niż ty, poprawiasz ją. Może manager formalnie odpowiada za zespół, ale wszystkie trudniejsze decyzje nadal podejmujesz ty. Może ludzie nauczyli się, że bezpieczniej jest zapytać, niż zaryzykować. Wtedy możesz wdrożyć świetny model delegowania. I nadal mieć ten sam problem.
Możesz płacić za chaos, nawet tego nie widząc.
Czasami płacisz za niego pieniędzmi.
Dodatkowymi etatami. Nadgodzinami. Nietrafionymi rekrutacjami. Rotacją. Kolejnym managerem. Projektem, który trwa trzy miesiące dłużej.
Ale często płacisz czymś mniej widocznym.
Najlepsza osoba spędza połowę dnia na rozwiązywaniu rzeczy, które nie powinny do niej trafiać.
Właściciel zamiast myśleć o kolejnym biznesie zajmuje się grafikiem, reklamacją albo konfliktem między dwiema osobami.
Dyrektor, który miał pracować strategicznie, ma sześć godzin spotkań dziennie.
Manager średniego szczebla chce dostać większą rolę, ale większość tygodnia spędza jako centrum operacyjne własnego zespołu.
Firma rośnie, ale wraz z nią rośnie liczba ludzi potrzebnych do tego, żeby obecny sposób działania jakoś się spinał.
Nie oznacza to automatycznie, że struktura jest zła albo ludzi jest za dużo.
Ale to jest moment, w którym warto przestać pytać wyłącznie:
„Jak szybciej ugasić ten pożar?”
I zadać drugie pytanie: „Dlaczego właśnie ja znowu stoję z gaśnicą?”
Być może nie potrzebujesz być jeszcze lepszym liderem czy właścicielem.
Chcesz być bardziej strategiczny. Przygotowujesz się do większej roli.
Chcesz zmienić pracę i pokazać podczas rekrutacji, że potrafisz myśleć szerzej niż tylko własnym obszarem. Firma rośnie i chciałbyś wreszcie odzyskać czas na jej rozwój.
Naturalnym odruchem jest wtedy:
Muszę się jeszcze czegoś nauczyć.
Lepiej delegować.
Lepiej prowadzić ludzi.
Lepiej zarządzać czasem.
Lepiej priorytetyzować.
Czasem tak.
Ale czasami największa zmiana nie polega na tym, żebyś jeszcze sprawniej robił wszystko, co robisz dzisiaj.
Tylko żeby zobaczyć, których rzeczy w ogóle nie powinieneś już robić w taki sposób.
To właśnie odróżnia coraz bardziej doświadczonego lidera od człowieka, który stał się po prostu bardzo sprawny w gaszeniu pożarów.
Gaśnica nadal jest potrzebna
Nie mam nic przeciwko gaszeniu pożarów.
Kiedy masz jutro trudną rozmowę, dzisiaj musisz zdecydować, co zrobić z managerem, rekrutacja utknęła albo zespół właśnie się rozsypuje — potrzebujesz rozwiązania teraz, a nie sześciomiesięcznego programu transformacji organizacji.
Dlatego sam pracuję również interwencyjnie.
Przynosisz konkretną sytuację.
Najpierw ustalamy, co naprawdę jest problemem i co z nim zrobić.
A potem patrzymy piętro niżej:
Co warto ustawić inaczej, żeby za miesiąc nie rozwiązywać dokładnie tego samego ponownie?
Czasami potrzebujesz gaśnicy.
Czasami podczas gaszenia okazuje się, że warto również zajrzeć do instalacji.
Bo gaśnice najlepiej służą wtedy, kiedy instalacja jest sprawna.
Nie wiesz jeszcze, gdzie naprawdę leży problem?
Jeżeli masz poczucie, że dużo się dzieje, dużo rozwiązujesz, a mimo to podobne problemy ciągle wracają, zacznij od autodiagnozy.
Przygotowałem ją dla liderów i właścicieli, którzy chcą sprawdzić, czy źródłem przeciążenia są pojedyncze problemy, czy raczej sposób, w jaki dziś zorganizowane są odpowiedzialność, decyzje i zarządzanie.
→ Zrób autodiagnozę zarządzania - kliknij w link > AUTODIAGNOZA ZARZĄDZANIA W 20 MINUT
Masz problem, który trzeba rozwiązać teraz?
W pakietach interwencyjnych pracuję z liderami i właścicielami na konkretnych sytuacjach z ich firmy lub roli: trudnych decyzjach, problemach z ludźmi, rekrutacji, odpowiedzialności managerów, przeciążeniu, delegowaniu, zmianach w zespole czy powtarzających się problemach operacyjnych.
Nie musisz przychodzić z gotową diagnozą. Nie musisz wiedzieć, czy problemem jest gaśnica, czy instalacja. Od tego możemy zacząć.
→ Sprawdź pakiety interwencyjne, kliknij w link > SPRAWDZAM PAKIETY
