Nic lepiej nie obrazuje jak ważną kwestią są relacje w zespole jak sytuacja kiedy zachodzi potrzeba zmiany lidera. Wtedy najlepiej też widać czy dotychczasowy lider był nim naprawdę, albo co możemy stracić dokonując takiej zmiany w sposób nieprzemyślany.
Menadżerowie przychodzą i odchodzą, ich też dotyczy rotacja. I to jest ta najbardziej newralgiczna część rotacji, bo tracimy coś więcej nic tylko wiedzę. Z odejściem dotyczacoeswego lidera tracimy doświadczenie i relacje jakie stworzył z zespołem czy w zespole. Nawet jeśli te relacje były dalekie od marzeń to jakieś były.
Dlaczego to jest ważne? To jest moment kiedy zespół traci na chwilę poczucie bezpieczeństwa. Nie będzie skupiał się na jakości, klientach czy procesach. To nie jest pytanie czy tego można uniknąć tylko ile ten moment potrwa i jak duże będą turbulecje. Na to mamy wpływ i możemy tym zarządzać. Ale po kolei.
Zmiana lidera to może być - i zwykle jest - delikatny proces. Wymaga staranności i uwagi. Wymaga przygotowania. Możliwe są 2 rozwiązania:
AWANS WEWNĘTRZNY
Tu od razu przejdę bardzo częstego błędu: awans dostaje któryś z najlepszych pracowników. Najlepszy w tym co robi na swoim stanowisku. Nie mówi to najcześciej zupełnie nic czy poradzi sobie jako osoba zarządzająca, bo wtedy nie będzie oceniany za to co robi tylko za to czy robią to inni. A to zupełnie inna historia i zupełnie inne kompetencje. Rozumienie ludzkich zachować, komunikacja, skłonność do delegowania i oceniania innych. A wszystko w taki sposób, żeby budować zaangażowanie i właściwe relacje w zespole. Żeby zespołowi się chciało.
Rozwiązanie:
Po pierwsze: posiadanie planu sukcesji, panu B. Obecny menadżer czy lider ma swój „cień’, który się od niego uczy. Proces rozwoju menadżerskiego wymaga relatywnie długiego czasu. Nawet jeżeli adept ma znakomity wzór i nauczyciela. To nie tylko kwestia wiedzy, ale wielokornego przećwiczenia i możliwości popełniania błędów. Nikt na spokojnym morzu nie nauczy się pływać. A to zajmuje czas.
Po drugie: Zanim zdecydujemy się wybrać kogoś do awansu - obserwacja! Jak radzi sobie w sytuacjach awaryjnych, jak buduje relacje z ludźmi, czy bierze odpowiedzialność i nie boi się konsekwencji swoich działań, nie boi się krytyki, wykazuje empatię oraz determinację. Czy szuka rozwiązania zamiast narzekać. To są wszystko objawy dojrzałości emocjonalnej. Niezbędne do bycia menadżerem za którym pójdą ludzie.
Dopiero wtedy należy zacząć rozmawiać z kandydatem czy kandydatką. Omówić zakres obowiązków i zaplanować wdrożenie w obowiązki. Samo nic się nie stanie, takie planu również należy przypilnować.
Po trzecie: osobie po awansie wewnętrznym należy pomóc. Zmiana roli w tym samym zespole na wyższą to ogromne wyzwanie i młodzi menadżerowie często na tym utykają kiedy nie dostają pomocy. Stanie się przełożonym dla swoich kolegów sprawia wszystkim mniejsza lub większą trudność. Jeżeli nie sprawia żadnej to zastanowiłbym się czy awansujemy właściwą osobę. Dlaczego? Ryzyko, że taka osoba będzie uważna na ludzi i we właściwy sposób zbuduje relacje jest mniejsza. Ryzykujemy awans ambitnego gracza … do własnej bramki.
Awans wewnętrzny ma sens tylko wtedy kiedy kandydaci na menadżerów mają się od kogo uczyć. W przeciwnym wypadku zamiast menadżera wychowamy „wieszak na klucze”. Kogoś kto będzie zamiast strażnikiem biznesu i relacji będzie … stróżem.
Jeśli stoisz dzisiaj przed taką decyzją spróbuj tym razem zrobić to lepiej, staranniej, bardziej przemyślanie tak, żeby kolejny menadżer dał ci zarządzanie lepszej jakości. Oczko wyżej. Posiadanie „zmagazywanego” w menadżerach doświadczenia jest najcenniejszą wartością zespołu. Warto o to zadbać mając plan sukcesji i dbając o rozwój kadry. Mogą to być szkolenia, ale również na przykład stały mentoring zewnętrzny i wsparcie dla kadry menadżerskiej. Słowo „stałość” jest tu kluczem. Szkolenie raz na rok albo tylko na początek to strat czasu i pieniędzy. Najczęściej.
POZYSKANIE MENADŻERÓW Z ZEWNĄTRZ
Nie mając własnych zasobów lub chcąc „odświeżyć” zarządzanie w organizacji część z nich sięga po kandydatów z zewnątrz. To dobry sposób na pozyskanie też know-how, wiedzy, której potrzebujesz. Takie skokowe podniesienie jakości zarządzania.
Pod warunkiem, że nie popełnisz kilku błędów.
Jednym ze źródeł takiego transferu mogą być menadżerowie z większych , znanym marek i firm, od których można się zarządzania uczyć. To czasami bardzo łakome kąski i okazje. Warto jedna zwrócić uwagę na kilka rzeczy zanim się zdecydujemy na taki krok:
Kontekst: tacy menadżerowie funkcjonują w tych organizacje w pewnym kontekście. Nie są bezludną wyspą. To że są świetni wynika zarówno z tego, że oni mogą tacy być jak i z tego, że mają wsparcie całej organizacji. Nie wiadomo jak będą funkcjonowali samodzielnie i czy są na to gotowi.
Proces: jeżeli taki kandydat nie jest wystarczająco dojrzały menadżersko, nie rozumie procesów związanych zwłaszcza z ludźmi i nie ma strategicznej refleksji wpuszczony do nowego „lasu” może zacząć biegać po nim z siekierą robią więcej szkód niż pożytku. Nie da ani sobie ani zespołowi czasu na poznanie, zbudowanie relacji i zrozumienie gdzie jest i że jest to inne miejsce, inny kontekst i inne cele. Nie zaplanuje tego i nie zrobi w sposób uważny. Jego wejście może przypominać wpuszczenie lisa do kurnika.
Rozwiązanie:
Po pierwsze: zanim zaczniesz szukać ustal dobrze profil kandydata czy kandydatki. Skąd ma pochodzić, co ma potrafić i najważniejsze: jakie cechy ma reprezentować, które będą pasowały w twojej firmie.
Po drugie: podczas rekrutacji zapytaj jak wyobraża sobie, albo jakby przeprowadził i zaplanował swoje pojawienie się w zespole. Potem powiedz co jest dla ciebie najważniejsze w tym procesie, co uznasz za ok, a czego nie chcesz aby się wydarzyło.
Po trzecie: ustalcie plan takiego wdrożenia i wspólnie go pilnujcie. Ustalcie kiedy i na jakiej podstawie stwierdzicie, że plan idzie dobrze albo się udał. Zarówno w kwestiach biznesowych jak i relacyjnych czy motywacyjnych w zespolem.
Takie pozyskanie zarządzania z zewnątrz może dać zespołowi i organizacji dużą wartość. Dużą wartość daje również idea awansów wewnętrznych i budowanie kultury firmy opartej na rozwoju własnej kadry. Oba kierunki mogą być korzystne pod warunkiem prawidłowego ich zaplanowania i przeprowadzenia. Pod warunkiem zrozumienia, że te kwestie to nie sprint tylko maraton.
NA CO ZWRÓCIĆ SZCZEGÓLNĄ UWAGĘ W PROCESIE WYMIANY LIDERA?
Komunikacja: cały proces zmiany i jego zasady powinien być komunikowany transparentnie w zespole. Nie mam nic gorszego dla zaangażowani i motywacji w zespole niż nagle zmiany, których nikt nie rozumie i nie zna ich celu. Większość „zamieszania” w takich procesach wynika właśnie z braku informacji. Można go znacznie zminimalizować.
Zrozumienie obaw zespołu: Bez względu na to jak świetnie zaplanujesz ten proces zawsze wywoła on jakoś niepokój, pytania, niepewność To normalne. To tylko dowód na to jak ważna jest uważność na relacje przeprowadzając taką zmianę. Sama informacja o zmianie i o tym, że „wiem, że możecie się niepokoić” potrafi znacznie uspokoić sytuację.
Wsparcie dla nowego lidera i jasne oczekiwania: zgodnie z zasadą „jeżeli nie powiesz czego chcesz, dostaniesz to czego nie chcesz”. Jeżeli nie powiesz, że chcesz aby zmiana nie spowodowała znacznych perturbacji w zespole i nie zaplanujesz tego z nowych liderem stracisz kontrolę nad tym procesem.
Budowanie zaufania: Zadaniem nowego lidera powinno być przekonanie do siebie zespołu poprzez zbudowanie zaufania. Bycie przewidywalnym, słownym, sprawiedliwym i transparentnym.
Zawsze jest ich dwóch - mistrz i uczeń: myśląc o przyszłości i stabilności zarządzania zadbaj, aby każdy lider miał swój cień, to twoja gwarancja tego, że kiedy przyjdzie kolejny raz zmienić osobę na stanowisku kierowniczym będzie to łatwiejsze i mniej będzie kołysać statkiem.
Mentoring menadżerski: Uczenie zarządzanie to proces, w którym szkolenia rozumiane są jako podsumowanie pewnym etapów rozwoju kadry a nie sposób na jej rozwój. Nikt po szkleniu dla menadżerów menadżerem się nie staje. Kropka. Nie można nauczyć się zarządzać na szkoleniach, tego można się nauczyć od kogoś kto może pokazać praktykę i bezpiecznie przeprowadzić przez proces zbierania doświadczenia. I to warto zapanować.
Krzysztof
Pomagam budować zespoły marzeń.
Wsparcie w rozwoju właścicieli i menadżerów.
Mentoring i coaching relacji w zarządzaniu.
